以下关于成本力提升管控思路说法正确的是（）

A.筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机

B.投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下

C.资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余

D.资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈

A．开工后 3 个月内或开盘前（孰早原则），项目成本完成首次线上动态成本，此后每月16日前完成动态成本更新B．集团对项目成本风险指标进行监控排名，每月定期巡检，根据成本风险指标，触发亮灯预警机，黄色预警由区域成本管理部提交整改报告，集团成本管理部大区月度跟踪落实C．红色预警集团重点关注、备选典型项目管理，在高管会通报，提交提升办督促整改，并对成本总进行约谈D．红色预警若持续三个月恶化，则与黑色预警动作一致

A.对第三方合同产生的成本增加均须由项目负责全额扣回；若未全额扣回，未扣回的总额由项目承责

B.区域规避管控，无法进行预扣罚或相应考核，一经发现确认属实的，按未扣回金额的 20%（上限金额 400 万元/期区）进行处罚并对区域成本总予以降职处理，对项目总予以免职处理

C.2020年1月1日之前上线的第三方合同不纳入扣罚，但参与排名、通报和规避考核的处罚

A.四、三、三

B.四、三、二

C.三、三、二

D.三、二、一

A.区域总裁对策划的执行承责

B.运营管理平台的两策合一会议召开情况将与ERP系统的招标立项强关联，即未按要求完成策划的项目，不允许发起招标立项

C.两策合一不是招标策划的简化，而是对项目运营策划与招标策划的交圈融合提出更高的要求

D.两策合一的管控目的是：保证项目策划与工程招标策划的充分交圈，减少因前期策划不周导致的无效成本的发生

A.责任包干成本是区域对项目的管理底线，集团强管控

B.最优成本是区域对项目的控制目标，项目不参与制定，区域强管控，集团监控达成情况

C.投资定案成本（责任包干成本）≥实际成本≥最优成本

D.责任包干成本是集团对区域的管理底线，集团强管控

A.因范围变化而导致的补充协议总金额不得超过原合同总金额的 10%

B.合同发生时，区域需对每一份合同是否属于或存在无效成本进行分析，若存在无效成本的，需划分并落实责任，总结案例分享

C.严禁不按合同擅自放宽管理的情况发生（比如：超比例付款，未落实包干却不降低支付比例等

D.区域需加强现场管控，杜绝因赶工维修或甩项等而产生第三方合同，一旦发生必须落实责任与扣款

A．若动态监控中发现成本风险，区域未及时预警整改或过程中出现数据作假行为，经集团查实，属区域成本负责人监管失职，按情节严重程度分别给予警告、降职、免职处理，同时纳入区域成本负责人诚信度评估B．红色预警若持续 3 个月不断恶化（预警维度增加或已预警指标恶化）则同黑色预警管控措施C．典型项目选定原则为专项分析中情况严重的项目、黑色预警项目、连续三月指标恶化的红色预警项目；集团根据流程审批、项目巡检排查中出现典型问题较为严重的项目，包括但不限于：投资测算重大缺漏、成本超支、利润下滑、规划设计条件未落地、产品方案不合理、运营管理不力、不符合集团战略等D．区域接到集团下发预警单后，由区域组织制定整改计划并上传签字版《项目整改计划表》至成本云，后续可以不需要做任何管控动作

A．开盘后评估项目开盘后 7 天内召开B．结算后评估项目竣工备案且总包、精装、景观和大市政四大类工程合同完成结算后 90天内须完成结算后评估工作C．开盘后评估要求项目从成本指标、技术指标、规划指标、售价情况、成本风险等多维度对最优成本、责任包干成本、开盘后最新动态成本进行对比分析，提前发现风险、及时预警和整改，并对最优成本落实情况总结，指导项目后续管控方向D．结算后评估要求项目通过复盘，分析项目全过程成本管理的亮点与不足，总结经验和教训，分析项目产生的无效成本情况，为后续项目成本管理提供经验库、数据库和案例库

A.存款保险制度是金融风险控制理论的实践形式

B.金融全球化符合传统金融监管理论

C.公共利益论认为，政府可以作为公共利益的代表来实施管制以克服市场隸陷，而由此带来的公共福利将大于管理的成本

D.保护债权论认为，为了提升债权人的经营管理能力,需要金融监管

A.桁架的杆件与杆件之间是刚接

B.桁架的杆件内力为轴向力

C.桁架是一种空间结构体系

D.桁架一般为钢结构